Que pense-t-on de la lutte contre le GCO ? [4/4] – « LOGISTIQUE, TACTIQUES, STRATÉGIES» 2ème partie

Voici la 4ème et dernière partie de notre analyse de la lutte contre le GCO au regard du podcast de floraisons.blog, lui-même inspiré de l’ouvrage Full Spectrum Resistance. Cette 4ème partie se divise en 2 publications dont voici la 2ème.
Dans les deux premières parties, nous avions vu pourquoi se battre, la nécessité d’une diversité des tactiques, d’être solidaires dans notre lutte, comment recruter, comment nous aurions pu mieux nous organiser et nous protéger. Dans la troisième partie, nous avions étudié comment communiquer, comment obtenir des informations sur nos ennemis, déjouer la surveillance et éviter la répression. Le début de la quatrième partie était consacré à la logistique, aux tactiques et aux stratégies. Nous clôturons cette analyse en terminant d’étudier les tactiques et les stratégies. Nous traitons toujours ce sujet au regard de ce que nous avons vécu à la ZAD du Moulin.

Campagnes & Stratégie

« Un bon plan aujourd’hui vaut mieux qu’un plan parfait demain » – George Patton
« La stratégie sans tactique est le chemin le plus lent vers la victoire. Les tactiques sans stratégie est le bruit avant la défaite » — Sun Tzu

« Les mouvements de résistance ont des objectifs, leur stratégie est la manière dont ils atteignent ces objectifs. La stratégie est la façon dont sont assemblées des séries d’actions pour développer la capacité d’exercer un changement. Les résistant·es stratèges utilisent avec intelligence leurs ressources limitées pour atteindre leur but. Ils et elles ajustent en permanence leur approche en fonction des circonstances et de l’opposition. Certains mouvements de résistance ont des objectifs ambitieux qui prennent une génération ou plus pour être accomplis (la fin de l’apartheid, de l’esclavage, la journée de 8h de travail, etc). Dans Full Spectrum Resistance, McBay étudie certains conflits passés au regard de la stratégie et tactique développées. Cela apporte des éléments intéressants à ce qui peut constituer une culture de résistance.

Ce chapitre va parler de la stratégie pour des campagnes de plusieurs mois ou années. Il n’y a malheureusement pas de plan tout tracé, universel, qui revient pour chaque mouvement. Tout dépend du contexte. Ceci dit, il y a des schémas qui reviennent, de succès et d’échec. Peu importe la stratégie que vous utilisez en particulier, les mouvements efficaces ont quelques éléments en commun. Ils ont besoin de procédures de conception et d’évaluation de la stratégie. Ils ont aussi besoin d’organisations qui permettent de développer leur stratégie, de faire des alliances, et une trajectoire de stratégie d’escalade. »

Anatomie d’une campagne

« Les mouvements efficaces mettent en scène tous les éléments abordés dans les chapitres précédents. De nombreux éléments ont leur propre cycle qui se répète : le cycle du renseignement, le cycle de la logistique, le cycle tactique de la planification, exécution et évaluation d’une action. Ces cycles mis tous ensemble, s’enroulent un peu comme une spirale avec le temps, un peu comme une solide corde :

Au cœur de la corde il y a l’action, car l’action est ce qui distingue un groupe résistant d’un ensemble de dissident·es. Autour de ce cœur s’enroulent toutes les capacités qui protègent, renforcent et soutiennent une campagne. L’action directe est une partie essentielle de la résistance , mais les actions directes seules accomplissent rarement quoi que ce soit sans l’appui des personnes qui s’occupent des communications, renseignements, recrutements et tout le reste. Ces capacités sont des multiplicateurs de force, ils contribuent de fait directement à l’action. La stratégie globale et l’organisation d’une campagne déterminent la façon dont ces différents éléments indispensables s’enroulent ensemble.

McBay utilise une autre image, celle du tonneau, pour décrire la loi du minimum :


Chaque douelle qui forme la paroi du tonneau représente une capacité de résistance (Recrutement, Communications, Logistique, etc). Si une capacité est réduite, la capacité totale est d’autant réduite. Vous pouvez avoir les évènements les mieux organisés du monde, vous n’allez rien accomplir si vous n’avez pas la communication nécessaire pour entrer en contact avec les personnes qui vont y assister. Ou encore si vous avez les activistes les plus militant·es et engagé·es qu’on puisse imaginer, mais pas les sécurités et les renseignements nécessaires pour les protéger… Bien sûr, chaque campagne et stratégie requiert ces capacités en différentes quantités, mais dans tous les cas une faiblesse majeure sera exploitée par ceux au pouvoir. » // Dans le cadre de la lutte contre le GCO, il nous semble que nous avions des faiblesses à tous les niveaux ! C’est pourquoi, nous avons une marge de manœuvre énorme pour d’autres luttes. En fait, c’est plutôt rassurant d’avoir ces outils qui expliquent en partie notre échec. Bien sûr, dans une lutte, il y a des forces contraires qui s’affrontent et l’issue de la lutte dépend de ces deux forces. Dans notre cas, le GCO arrangeait pas mal de monde… D’une part, il a été « offert » à Vinci par l’État en échange du projet d’aéroport de Notre-Dame des Landes abandonné en janvier 2018 (8 mois avant l’évacuation de la ZAD dans la forêt de Kolbsheim et le début des travaux du GCO). Ce projet représente un budget supérieur à NDDL, Vinci cherche juste à faire du fric, c’est une multinationale du BTP, plus ils ont de chantiers, mieux se portent leurs actionnaires. Pour ça, ils pratiquent la corruption d’élus via un lobbying intensif. D’autre part, le GCO arrange l’Europe par rapport au transit international de poids lourds. Il arrange aussi la région Grand Est, le département du Bas-Rhin, la Chambre de Commerce et d’Industrie du Bas-Rhin car ça va créer des emplois sur le moment et faire de la croissance. L’Eurométropole et la ville de Strasbourg veulent ouvrir le Kochersberg à l’artificialisation et l’industrialisation (habitations, entrepôts logistiques, entreprises…). Ils veulent créer des logements à la place de l’actuelle zone industrielle du Port du Rhin qui serait donc déplacée… dans le Kochersberg, région encore assez « naturelle et rurale ». Le GCO ne serait donc que le début d’une bétonisation intense dans ce secteur. En fait, l’idée des élus de Strasbourg est d’agrandir considérablement la ville pour atteindre un nombre d’habitant.e.s permettant de plus « rayonner à l’international » et avoir plus de subventions européennes. Le GCO a été aussi permis à cause d’un sérieux problème de déni de démocratie. A quoi ça sert de faire des enquêtes si elles ne sont que consultatives et que la décision finale est prise par le préfet via la déclaration d’utilité publique ? On voit bien à quel point les personnes au pouvoir sont complètement à côté de la plaque à l’heure où on vit une crise écologique, sociale, économique, politique majeure pouvant même mener à un effondrement de notre civilisation ! De toute façon, nous pensons que comme dirait Bakounine, « le pouvoir ne doit pas être conquis, il doit être détruit ». Face aux instances de pouvoir, nous avons besoin de stratégies bien construites, bien pensées…

Trajectoires stratégiques

« En son cœur, chaque stratégie contient une trajectoire, un chemin qui nous emmène de notre situation actuelle jusqu’à l’objectif que nous voulons atteindre. Chaque mouvement qui réussit suit une telle trajectoire, que ce soit planifié ou pas. D’ailleurs la trajectoire empruntée est rarement celle qui a été planifiée. La stratégie est un procédé itératif : on essaye, on regarde ce qui fonctionne ou pas, et on s’adapte. Le problème est que le camp d’en face apprend lui aussi, et il a souvent une meilleure expertise que nous de la répression des mouvements de résistance. Les mouvements jeunes font forcément des erreurs au début et mettent du temps à apprendre. » // Tout le long de la période de la ZAD, des personnes ne s’imaginaient pas à quel point on était surveillé. Des personnes ne vivant pas sur la ZAD mais aussi des personnes y vivant. En fait, ce genre de lutte est très sérieuse, on s’oppose à des intérêts économiques énormes qui impliquent tout un tas de personnes qui ont du pouvoir. Pour les luttes à venir, il faut vraiment qu’on apprenne plus rapidement cela, la culture de sécurité, l’organisation etc…

« Pour l’expert en contre-insurrection britannique Franz Kitson, les mouvements passent par trois phases :

  • La phase préparatoire

  • La phase non-violente

  • La phase violente/insurrectionnelle

Les dirigeants surveillent et infiltrent les mouvements pendant la phase préparatoire, pendant que le mouvement prend conscience de lui-même, car c’est là qu’il est le plus vulnérable pour la collecte de renseignements. Dans la seconde phase, les mouvements épuisent les méthodes conventionnelles de manifestation et ont la possibilité d’impliquer un grand nombre de personnes. Quand ces méthodes échouent, les résistant·es se sentent « légitimes » à escalader vers des actions plus sérieuses, et dans l’idéal le soutien et l’organisation nécessaires à l’escalade sont disponibles. Les 3 phases de Kitson ne sont pas universelles, elles ne s’appliquent pas dans toutes les situations, mais l’élément clé à retenir est l’idée d’escalade. L’escalade est rarement linéaire ou continue, mais nécessaire.» // Nous sommes beaucoup trop resté.e.s dans la phase non-violente au GCO ! Avec le monde qui est arrivé au printemps 2019, nous avions plus de potentiel insurrectionnel mais sans soutien logistique et organisationnel, nous étions assez faibles. L’opération Phoenix (plutôt de l’ordre symbolique non-violent) était assez lourde à mettre en place. Heureusement qu’à ce moment-là, nous avions accès à une maison avec une grange pour entreposer le matériel, nous organiser, sinon nous n’aurions pas pu mener cette opération à bien. L’aide extérieure qu’on a eue était la participation de jeunes militant.e.s de Strasbourg le jour J, un soutien communication sur le moment de l’action ainsi qu’un soutien juridique après l’action pour les personnes en garde à vue. En tout, cela représente peu de personnes extérieures impliquées. Toute l’organisation de cette action a reposé sur les épaules des zadistes. On peut imaginer les actions qu’on aurait pu faire avec plus de soutien extérieur…

« Les militant·es radicaux s’intéressent rarement aux trajectoires stratégiques, et veulent la transformation politique totale et instantanée. Ça nous arrive souvent de réfléchir ainsi, un peu en attendant le grand soir, mais dans la réalité historique, les mouvements qui réussissent suivent des trajectoires d’escalade qui prennent du temps. Les théories révolutionnaires qui priorisent le conflit armé aux dépens de la construction de soutien et des capacités ont un pauvre bilan historique. Construire une solide culture de résistance est presque toujours plus important que la force armée. On apprend de chaque campagne et on grandit ainsi. Parfois cet apprentissage et l’escalade stratégique s’étend sur des mois ou des années, et dans certains cas sur des décennies ou des siècles. Et même s’ils échouent à atteindre leur objectif, les efforts de résistance ne sont jamais vains, les vétérans d’une lutte peuvent garder vivante une culture de résistance jusqu’à ce que les conditions matérielles soient plus favorables, ou que de meilleures stratégies soient imaginées. Pour l’anarchiste Michael Albert, n’importe quel mouvement qui a escaladé et semble avoir atteint un plateau, peu importe la hauteur du plateau, n’a plus de trajectoire pour aller en avant et devient alors gouvernable. » // Pour la plupart des gens faisant partie du collectif GCO Non Merci, ou du moins pour les personnes les plus influentes de ce collectif, la ZAD était probablement déjà ce « plateau ». Pour eux, mettre en place une occupation illégale représentait déjà le maximum de ce qu’ils étaient prêts à soutenir. // « On peut imaginer une trajectoire stratégique en terme de nœuds de pouvoir. Chaque champ de bataille a des nœuds où le pouvoir est concentré. S’ils sont capturés ou influencés, le mouvement est renforcé et l’ennemi est affaibli. Ces nœuds peuvent être sociaux et politiques, que ce soit des groupes de voisinages, des partis, des syndicats. Pour le stratège Marshall Ganz, la stratégie c’est comment on change ce qu’on a en ce qu’on veut, c’est transformer ses ressources en possibilité d’atteindre l’objectif. » // Encore faut-il croire à la possibilité d’une réussite ! Après tout, un gendarme nous a dit suite à l’évacuation de la ZAD dans la forêt que si on avait été 200 personnes de plus, ils n’auraient pas pu évacuer la zone. Ce sont des militaires, ils raisonnent comme des militaires. S’ils ne peuvent pas évacuer une zone, ils ne l’évacueront pas, point barre, ou du moins tant qu’ils ne seront pas plus nombreux, ce qui suppose de remonter une opération lourde pour eux. Le samedi qui a suivi l’évacuation, une grande manif a regroupé plus de 2000 personnes à Kolbsheim. Nous sommes descendus près de l’ancienne ZAD. Au niveau d’une écluse, il y avait des gendarmes et le secrétaire général de la préfecture. Nous aurions pu sans problème passer la barrière de l’écluse et ré-investir la zone. Une personne radicale ayant participé aux expulsions de NDDL l’a proposé et cela a été rejeté par des personnes du collectif qui avaient peur qu’il y ait des échauffourées et que des gens tombent dans le canal… A ce moment-là, il y avait un nœud de pouvoir fort et nous n’avons pas su nous en servir.

« Une des plus grandes faiblesses des groupes radicaux est qu’ils sont souvent peu disposés à faire ce travail d’influence et de dialogue. Dans une culture de défaite, les radicaux sont souvent répugnés à l’idée d’interagir avec des gens différents. Parfois par mépris de classe, ou mépris intellectuel. » // Cette lutte a clairement manqué de personnes militantes radicales… Et le peu de ces personnes n’avaient pas d’autres choix que d’interagir avec des gens différents, ce qui est quelque chose de bien parce qu’on a aussi besoin de ces personnes comme nous l’avons vu précédemment. Cependant, nous avons surtout eu l’impression de subir du mépris de classe de la part de personnes non « zadistes ». On était quand même très considéré.e.s comme des crados vivant dans la boue et un chaos très relatif. En fait, la vie collective est déjà compliquée dans des infrastructures adaptées et performantes (exemple des colocations où parfois c’est le foutoir, les gens se prennent la tête alors qu’ils n’y sont pas très nombreux). A force de vivre en mode « individuel », les gens ne se rendent pas compte de ce qu’implique la vie collective à près de 50 personnes et des difficultés qu’on a pu rencontrer (pas d’eau potable, pas de ramassage d’ordures, pas d’électricité…). Certains personnes qui critiquaient notre manque de « Ortnung » (l’ordre en Alsacien) seraient-elles capables de vivre collectivement même dans de bonnes conditions ? Nous étions en fait soumis.es à une double contrainte : le collectif (avec des personnes qu’on ne choisit pas au contraire de la colocation) et les conditions matérielles précaires (ce qui complique davantage tout travail d’organisation pour justement faire fonctionner la vie collective). Et puis, on avait pas de grandes maisons (sauf à Pfettisheim) pour entasser notre bazar donc forcément c’était à l’air libre. Nous manquions aussi de véhicules adaptés au transport de choses encombrantes. C’est facile de critiquer quand on vit dans de grands logements avec de la place pour stocker. // « Les mouvements victorieux n’ont pas le luxe de mépriser certain.e.s militant.e.s s’ils veulent de réels changements révolutionnaires. Les gens ont probablement des défauts qu’il faut accepter plutôt que d’essayer de les corriger et d’avoir de parfaits petits spécimens avant de commencer à interagir avec eux. Ce qui nous emmène à la question des alliances. »

Alliances et coalitions

« Nous avons vu que certaines parties d’un mouvement peuvent être complémentaires même si elles ne travaillent pas formellement ensemble. Mais parfois des alliances et coalitions plus claires peuvent être faites. Les coalitions, même temporaires, ont de nombreux bénéfices. Elles renforcent les mouvements en liant les différents groupes et leurs membres. Elles permettent aux groupes de partager des informations et des ressources, et elles peuvent en partie aider à radicaliser les participant·es. Les coalitions aident les mouvements à éviter la répression du « diviser pour mieux régner ». Les coalitions peuvent être « faibles », plutôt informelles, ce qui est parfois une chance de leur succès car cela évite les bagarres sur les identités, idéologies et objectifs. Qu’est-ce qui rend une coalition utile et victorieuse ? Voici quelques facteurs.

Idéologie et objectifs en commun

Pour réussir, les coalitions doivent partager un objectif, et les membres doivent avoir suffisamment d’idées en commun pour se sentir appartenir au même camp. Les groupes doivent donc identifier un problème commun pour lutter ensemble. » // Nous pensons que nous ne luttions pas contre le même « problème » entre les différentes personnes composant la lutte. A la ZAD en gros on lutte contre un ensemble qui est le système capitaliste tandis que le collectif GCO Non Merci ne luttait que contre le GCO. Et encore, on a pu entendre quelqu’un dire que si le GCO avait été vraiment utile pour désengorger l’A35, il aurait été d’accord de sacrifier sa commune ! En fait, dans ce genre de luttes, il y a tout un tas de personnes engagées pour diverses raisons. Certaines sont très sensibles à l’écologie et ne supportent pas la destruction d’habitats naturels. D’autres ont plus une fibre « efficacité industrielle» et s’offusque uniquement si le projet est trop aberrant niveau efficacité. D’autres pensent que le problème vient uniquement des élu.e.s qui font de la merde mais que Vinci en tant qu’entreprise qui cherche « juste à faire du profit » n’y est pour rien dans l’histoire ! C’était pas grave d’avoir différents points de vue, et puis notre problème commun on l’avait, c’était l’autoroute. Tant que l’occupation tenait bon, tout ce beau monde était en lien. Dès l’évacuation de la forêt, on a bien senti ces dissensions et l’abandon et la fatalité… Nous, de toute façon, on voulait continuer la lutte, d’autant plus en voyant les machines abattre les arbres et éventrer les collines ! C’est dommage qu’on ait pas réussi à ce moment-là à continuer à faire front nombreux.ses. // « Une culture en commun aide à faire coalition, mais cette culture est parfois développée justement grâce à la coopération et l’action commune. » // Nous avions réussi à empêcher l’abattage d’une partie de la forêt de Vendenheim à l’automne 2018 grâce à une belle coalition entre zadistes radicaux et militant.e.s plus modéré.e.s. Les radicaux impulsaient la dynamique blocage des machines, ce qui entraînaient des personnes plus modérées à bloquer elles aussi les machines.

Les « modéré.e.s » avaient une bonne connaissance du terrain et nous la transmettaient (cartes en couleurs à l’appui!), ils étaient en mesure de mobiliser pas mal de monde et puisqu’il s’agissait de personnes plus âgées que nous, les gendarmes étaient plus respectueux que si on avait été seul.e.s. Cette tactique a fonctionné tant qu’il s’agissait de gendarmes territoriaux. Puis en janvier 2019, ce sont des gendarmes du PSIG qui sont venus et là c’était plus la même. Nous étions pourtant une bonne vingtaine de militant.e.s sur place à bloquer dans la forêt, mais c’était facile pour le PSIG de nous dégager à coup de clés de bras entre autres… // « Dans tous les cas, la diversité renforcent les coalitions et elles doivent avoir des méthodes de prises de décisions efficaces et de résolution de conflit pour permettre aux différents point de vue de créer un plan d’action partagé.

Liens sociaux préexistants

Comme pour les groupes, les personnes rejoindront plus facilement une alliance si des relations sociales préexistent. Les coalitions fonctionneront mieux si les personnes se connaissent au préalable et ont déjà appris à se faire confiance. Certaines personnes peuvent aussi jouer le rôle de créateur de passerelles, en étant familière avec deux groupes différents. Elles jouent un rôle critique pour aider les différentes organisations à surmonter les divisions de classe qui peuvent rendre la coopération difficile. » // Effectivement, ces personnes qui font le lien entre différents groupes sont très importantes. Dans la lutte contre le GCO, il y a eu un petit nombre de personnes comme ça sur qui du coup reposaient beaucoup de tâches de mise en lien des gens entre eux, d’organisation de réunions, de communication pour les blocages, etc. Cela pose à nouveau la question de la répartition des tâches. Plus il y a de personnes comme ça dans une lutte, mieux c’est ! Cela dit, on a quand même manqué de personnes connaissant du monde dans les milieux anarchistes organisés ! On arrive mieux à faire venir les « bonnes personnes » (disons les mieux adaptées à améliorer la situation) lorsqu’on les connaît, c’est sûr !

Crises et objectifs tangibles

« Une urgence — et idéalement un ennemi commun — est très importante pour former des alliances et coalitions. Les crises externes peuvent agir comme des catalyseurs, rendant l’activisme coopératif à la fois plus nécessaire et plus faisable. Attention, les crises seules ne créent pas de coalitions, mais elles restent des terrains fertiles pour mobiliser les activistes, encore plus si l’organisation a commencé avant la crise. » // C’est dans l’urgence que s’était montée la ZAD du Moulin à l’été 2017 en anticipation des probables coupes dans la forêt de Kolbsheim. L’initiative venait de militants historiques contre le GCO. Les premiers zadistes ont été bien accueillis et bien aidés par la population en général (installation d’une roulotte, construction d’une cabane, dons abondants de nourriture, tractage de caravanes, accès à l’eau et à l’électricité sur place…). Puis le quotidien collectif, « ce confort relatif » et le manque de personnes radicales a fatigué les personnes qui s’organisaient et le tout a viré à un grand squat désorganisé avec beaucoup de personnes venues pour fuir des problèmes personnels, profiter du lieu et pas pour la lutte. Il y avait beaucoup d’addictions et d’oppressions (une personne trans y a subi de graves menaces par exemple). Le manque de personnes autres que des hommes cis-genre à ce moment-là (à savoir l’été 2018, juste avant l’expulsion) est un bon indicateur du niveau général d’oppression ! Il y avait de la violence, il faut bien le reconnaître. L’organisation était présente du côté légaliste de la lutte mais finalement très peu du côté normalement radical qu’est censée être la ZAD. Du coup, avec l’expulsion de la ZAD (moment de crise), ce manque d’organisation pré-existante au sein des zadistes a dû beaucoup jouer. Manque d’organisation due à un manque de liaison avec les milieux radicaux. Tout cela amène aux douloureuses questions « est-ce qu’on accepte tout le monde ? » si non « quels sont les critères ? » et « que deviennent les personnes qui n’ont nulle part où aller ? ». On se bat non seulement contre un projet de merde mais aussi contre un système qui produit de grandes inégalités et qui crée de grandes souffrances chez des gens qui vont évacuer ça par des drogues, de la violence, de la domination. Peut-être que le réseau InterZAD aidera à trouver des ébauches de solutions à cela car c’est une vraie question. Aussi, des personnes qui se comportent de manière à écarter d’autres personnes du groupe sont-elles légitimes à rester ? En cas d’agression sexuelle par exemple, si le coupable n’est pas écarté du groupe, c’est la victime qui s’en ira d’elle-même (dans la plupart des viols, la victime ne peut supporter la présence de son agresseur) et qui de fait subira une exclusion… alors qu’elle est victime ! Ce sont de vraies questions assez spécifiques des ZAD qui sont à la fois lieux de lutte et lieux de vie, plus ou moins éloignés des réseaux citadins de lutte et d’entraide contrairement aux squats urbains Pour résumer : Comment fait-on pour lutter et gagner contre un projet en étant le plus inclusif possible ? Etre inclusif ne devrait pas empêcher l’organisation et la sécurité de tou.te.s. Si cela l’empêche, que fait-on ? Nous avons besoin de soutiens extérieurs pour du matériel, des dons, une aide juridique, médicale, etc. Peut-être qu’on peut ajouter à cela des besoins d’ordre psychologique, que des personnes extérieures puissent être à l’écoute, aider dans le domaine de l’addiction et faire de la médiation…

Ressources abondantes

« Les coalitions sont plus susceptibles d’être victorieuses quand elles ont suffisamment de ressources, quand elles ne sont pas en compétition les unes contre les autres, notamment au sujet du financement. » // Encore faut-il que les personnes viennent sur la ZAD dans une perspective de lutte pour que les conditions financières et matérielles aident à la victoire. Sinon, on dirait que c’est l’inverse qui se produit. Meilleures sont les conditions, plus cela attire des personnes ne venant pas pour lutter, ce qui bien sûr s’explique par la détresse que vivent certain.e.s dans ce monde injuste et sans pitié.

« Les coalitions ne sont pas toujours attirantes, car des facteurs importants, ou la confiance, le respect ne sont pas présents. Mais parfois l’obstacle est une question d’identité, d’identité militante ou radicale. Quand l’identité prend le dessus sur la stratégie à long-terme. Quand certains groupes font déjà des hypothèses sur les meilleures façons de s’organiser avant même d’avoir décider de l’objectif à suivre, cela laisse peu de place à la coopération entre différentes formes d’organisation. Pourtant les coalitions peuvent permettre quelque chose de précieux pour un mouvement : d’augmenter sa capacité stratégique. »

Capacité stratégique

« On étudie trop souvent ce que les leaders d’un mouvement font, et comment la stratégie fonctionne, plutôt que d’expliquer pourquoi les leaders de certaines organisations imaginent des stratégies plus efficaces que les autres. Les récits populaires d’insurrections victorieuses attribuent les stratégies efficaces seulement à des leaders doués et oublient de mentionner les conditions dans lesquelles de bonnes stratégies émergent. Certains groupes sont intrinsèquement meilleurs pour créer de bonnes stratégies. Marshall Ganz, qui a participé à l’organisation de United Farm Workers, a identifié un nombre de facteurs clés qui donnent au groupe une capacité stratégique. »

Forte motivation

« La motivation influence l’imagination du groupe car elle affecte la possibilité de se concentrer, d’avoir de l’énergie pendant des périodes prolongées, l’obstination, la détermination à prendre des risques. Les personnes motivées cherchent de nouvelles directions, apprennent de nouvelles compétences et informations, ne se contentent pas de la routine. Cette motivation augmente quand les personnes ont de l’autonomie et qu’elles reçoivent des retours positifs des autres.

Connaissances manifestes

Elles incluent les compétences et les informations. Il faut savoir comment planifier une action directe avant de pouvoir véritablement être flexible et créatif dans la façon d’utiliser l’action directe. Les connaissances manifestes comprennent de bons renseignements sur les régions, les opposants, et sur les tiers avec qui interagir. On en revient à la culture de résistance, la mémoire des tactiques qui ont fonctionné ou pas, nécessaire pour une approche innovante ici et maintenant.

Processus heuristique

C’est-à-dire l’utilisation des informations disponibles dans de nouvelles façons créatives.

Leadership diversifié

La caractéristique la plus importante de bonnes équipes de leadership, de direction, c’est la diversité. Des équipes composées de personnes aux points de vue hétérogènes sont plus à même de prendre de bonnes décisions que des équipes homogènes. C’est particulièrement valable pour résoudre de nouveaux problèmes car elles peuvent avoir accès à plus de ressources, une plus grande variété de compétences et de visions. Les équipes avec une bonne capacité stratégique sont en général formées de personnes qui viennent de milieux différents avec des expériences différentes. » // Nous avions eu la visite de personnes ayant participé à la lutte contre le projet d’enfouissement de déchets radioactifs à Bure qui nous avaient dit que ce qui marche bien, c’est de réunir les avocat.e.s de la lutte et les personnes sur le terrain (tous les mois par exemple) et que cela faisait émerger de nouvelles idées (en terme d’attaque juridique par exemple ou d’actions). Les personnes sur le terrain voient des choses que les avocat.e.s ne voient pas et les avocat.e.s peuvent donner une expertise juridique sur les risques encourus pour des actions par exemple. Malheureusement, nous en étions encore à nous concentrer sur nos besoins de base et n’avions pas beaucoup d’énergie à consacrer à cela, d’autant que nous avions peu de contacts directs avec les avocat.e.s de la lutte et pas d’accès aux réseaux d’avocat.e.s militant.e.s. Une zadiste nous a parlé d’une stratégie légaliste qui aurait consisté à attaquer Vinci sur la dévaluation immobilière des logements à proximité de l’autoroute. Il y a quelques années, les personnes directement concernées par cette dévaluation auraient pu se réunir et s’organiser pour faire aboutir cette idée (tractage dans les boîtes aux lettres des maisons proches du tracé, recherche d’avocat.e.s compétent.e.s dans ce domaine particulier…). Vu le nombre de maisons proches du GCO, exiger une contre-partie financière pour chacune de ces maisons auraient peut-être empêché la construction de l’autoroute (vu le prix de l’immobilier dans le Kochersberg!) ou du moins auraient pu permettre de compenser la perte d’argent que vont subir ces personnes. L’idée n’est pas conne du tout et aurait pu impliquer plus de personnes dans la lutte (plus motivées car directement touchées au porte-monnaie). Si ça se trouve, des personnes du collectif ont eu cette idée mais n’ont pas osé l’exprimer ou ont été découragées par la « ligne directive » du collectif (à savoir l’impact écologique et l’inefficacité de l’autoroute). D’où l’importance pour les luttes actuelles et à venir de coopérer, d’être dans des rapports horizontaux, d’écouter la diversité des idées et d’encourager la « créativité stratégique ».

Bonne organisation

« Pour Ganz,1 il est important d’avoir un bon processus de délibération qui inclue des réunions régulières et des sessions de stratégies ouvertes à une diversité de points de vue. Être sûr·es que chacun·e a une chance de parler est la clé. Les réflexions collectives et les délibérations suscitent la créativité, encouragent l’innovation. Quand le groupe choisit une approche autoritaire, et que les personnes ont peur de s’exprimer, les points de vue différents ne peuvent pas être intégrés dans la stratégie. » // Nous ne sommes pas sûr.e.s que tout le monde se sentait libre de s’exprimer lors des réunions du collectif GCO Non Merci. Cela réunissait en gros des militant.e.s qui se connaissaient déjà et des zadistes toujours différent.e.s. On sentait bien la différence entre ces deux « types de personnes ». De manière générale dans ce collectif, les hommes prenaient bien plus la parole que les femmes et les maires plus que les autres. Parfois, des prises de paroles de zadistes étaient un peu hors sujet et faisaient perdre du temps, nous décrédibilisant un peu… Lors des réunions de la ZAD, nous avions aussi du mal à mettre en place des délibérations collectives où tout le monde s’écoute ! Dans un groupe bien organisé, ces choses-là ne devraient pas arriver.

« Nous nous battons pour gagner mais on apprend souvent plus de ses échecs que de ses succès. Même une perte peut être un bon enseignement pour un groupe qui veut réellement développer sa capacité stratégique. » // Nous sommes nombreux.ses à avoir beaucoup appris en termes stratégiques avec le GCO, cela pourra nous servir pour d’autres luttes et ce travail est aussi destiné à aider d’autres collectifs de lutte. // « Nous pouvons gagner à condition d’avoir la stratégie pour employer nos ressources limitées efficacement. Un facteur fondamental qui détermine la réussite d’un mouvement est sa capacité à apprendre et s’adapter plus vite que ceux qui sont au pouvoir.

Eisenhower disait : pendant la guerre, les plans sont inutiles, mais la planification est essentielle. C’est ce qui nous permet d’explorer les imprévus futurs et de s’y préparer. Tout bon stratège réfléchit plusieurs coups à l’avance. L’agilité est ce qui permet de s’adapter mieux que l’adversaire aux changements rapides, une capacité supérieure à accepter le chaos. Avoir un objectif à long terme est important mais être malin·e, rapide et tenace est plus utile qu’un plan rigide. » // En termes de capacité à accepter le chaos, on est plutôt pas mal sur les ZAD ! Effectivement, on devrait être capables de s’adapter rapidement aux changements, bien plus que l’État et les multinationales qui mettent en place des choses très lourdes (armée de GM, surveillance, chantiers énormes, répression…).

Planifier des stratégies

Dans le livre Self-Liberation, Gene Sharp et Jamila Raqib nous avertissent : on ne peut pas obtenir des connaissances stratégiques avancées, ou développer des analyses stratégiques, uniquement grâce à quelques conférences ou ateliers, car elles sont trop complexes. Trois types de connaissances sont nécessaires :

  1. Les renseignements stratégiques sur la situation du conflit

  2. Une connaissance approfondie des tactiques, des compétences

  3. La capacité d’analyser, de penser et planifier de façon stratégique

Faire une équipe avec des personnes qui ont tel ou tel type de savoir est insuffisant, il faut aussi pouvoir synthétiser ces trois types de connaissances pour faire émerger une grande stratégie intelligente. C’est pourquoi les personnes qui ébauchent des stratégies doivent être considérées avec attention, elles doivent avoir prouvé leur capacité à penser et planifier de manière stratégique. Des personnes inconnues qui n’ont pas de connaissances essentielles sur le pays ou la société, qui sont pauvrement informées, dogmatiques ou égotiques, peuvent produire des désastres dans la planification d’une lutte.

N’importe quelle stratégie de campagne tournée vers la réalisation de son objectif doit répondre à ces 4 questions :

  1. Objectifs. Quels sont nos objectifs principaux ?

  2. Stratégies. Quelles stratégies, quelles campagnes ou opérations intermédiaires sont nécessaires pour atteindre ces objectifs ?

  3. Tactiques. Quelles tactiques pouvons-nous employer pour avancer dans ces stratégies ?

  4. Capacités. Quelles capacités et alliances devons-nous cultiver pour réussir ?

Outils pratiques pour la stratégie

Par quoi commencer pour imaginer une stratégie ? Il faut d’abord se rappeler que la stratégie est un processus itératif. N’attendez pas d’avoir la stratégie parfaite avant de commencer. Vous essayez avec les ressources et les personnes dont vous disposez, vous voyez si ça fonctionne, vous réévaluez, et vous réessayez. Il vaut mieux identifier les objectifs intermédiaires qui permettent d’avancer la stratégie dans le court et moyen terme, tout en renforçant le mouvement et les capacités qui seront utiles à long terme.

Méfiez-vous des idéologies et des écoles de pensée politique qui donnent des plans stratégiques orthodoxe clé en mains. Il n’y a pas de formule universelle et parfaite pour la réussite, une stratégie efficace passera toujours par une adaptation et une résolution de problèmes. Le mieux est certainement de disposer d’outils à utiliser de façon créative dans votre propre situation particulière. Cette approche non dogmatique constitue un peu le fil rouge de l’ouvrage Full Spectrum Resistance. Pour finir, voici quelques outils pratiques pour imaginer et améliorer la stratégie.

Avancez avec ce que vous avez

Que pouvez-vous accomplir avec les personnes et les ressources que vous avez déjà? Quelle étape concrète pouvez-vous atteindre maintenant ?

Imaginez le résultat

Clarifier votre objectif peut beaucoup vous aider. Les indécisions et les conflits apparaissent souvent quand il n’y a pas d’image assez claire de l’objectif à atteindre. En remontant en arrière à partir du résultat, quelles étapes intermédiaires pouvez-vous développer ?

Maximisez votre capacité stratégique

Nous avons vu plus tôt différents moyens d’augmenter cette capacité. Développez ces capacités au sein de votre groupe. Préservez des moments réguliers pour parler spécifiquement de stratégie entre camarades. Permettez à des personnes très motivées aux opinions différentes d’atteindre un objectif commun.

Utilisez et développez votre capacité de renseignements

Les discussions stratégiques sont plus pointues avec de bons renseignements. Des informations bien conditionnées (listes de cibles, avertissement, analyses du spectre politique etc) améliorent votre développement stratégique.

Analysez les points forts et points faibles

Posez-vous les questions suivantes : Quelles sont les forces et les faiblesses du groupe ? Quelles sont nos opportunités ? À quelles menaces devons-nous faire face ?

Brainstorm de tactiques et opérations

Faites une liste des différentes campagnes et actions que vous pourriez mener. Puis commencez à les évaluer. Quelles tactiques pourraient être accomplies ? Lesquelles requièrent plus d’entraînement, de personnes et de ressources que vous avez actuellement ? Lesquelles sont excitantes et essentielles et pourraient former le cœur d’une campagne ? Lesquelles devraient être laissées de côté pour le moment ? Vous pouvez écrire vos idées favorites sur des petites cartes, et puis les réorganiser pour construire une campagne vraisemblable qui escalade.

Apprenez votre histoire et les évènements actuels

Pas besoin de connaître tous les aspects d’une lutte historique pour réfléchir à la stratégie. Mais vous devez vous intéresser au passé pour comprendre et innover.

Créez et jouez des scénarios

Divisez un groupe en deux camps. Le premier va simuler la résistance qui essaye d’implémenter sa stratégie, et l’autre camp va tout faire pour l’empêcher et l’arrêter. Essayez plusieurs scénarios avec plusieurs imprévus. Que se passe-t-il dans ce cas ou dans cet autre cas ?

Questions pratiques

Les stratégies et visions de haut niveau sont merveilleuses mais le succès d’un mouvement en revient souvent aux basiques questions de capacité. Qui sont vos allié·es et comment vous vous organisez? Vos réseaux de communication? Avez-vous les capacités de support de votre campagne ? Pouvez-vous faire une liste de vos besoins pratiques et un calendrier sommaire pour votre campagne ?

Considérez l’inquantifiable

Ce livre insiste terriblement sur les éléments concrets de la stratégie. Mais dans un mouvement de résistance, tout ne peut pas rentrer dans des listes ou être inscrit sur des cartes. Certains mouvements ont aussi trouvé la victoire grâce au courage spirituel, au zèle révolutionnaire, ou la capacité d’inspirer des efforts et des engagements extraordinaires.

Épilogue

Voilà la fin du 4e et dernier article/podcast consacrés à Full Spectrum Resistance d’Aric Mc Bay. Cet ouvrage essaye de répondre à une question : Qu’est-ce qui rend les mouvements de résistance efficaces ? Il présente des leçons précieuses des mouvements du passé et du présent. Pour le podcast c’est encore plus valable que pour le livre, nous avons seulement gratté la surface. L’histoire de la résistance est vaste, profonde, et incroyablement riche. Heureusement il y a d’autres livres, et d’autres auteurices.

Comme l’a dit Peter Dundas « Nous n’aurons jamais une révolution quand tout le monde aura lu les bons livres ». Les livres nous apprennent beaucoup de choses, mais l’action encore plus. C’est une période décisive, le capitalisme, la civilisation industrielle accélèrent chaque jour la catastrophe écologique et mondiale. Le besoin d’une résistance courageuse ne fait que grandir face à des situations de plus en plus extrêmes. Ce système mortifère ne fait pas que détruire sa propre base sociale, il dévore sa base physique, la planète. La Révolution n’est pas un choix entre le capitalisme ou le socialisme. C’est un choix entre le renversement violent de l’ordre existant ou bien notre extermination par cet ordre existant, par cette machine. Un point est clair : soit nous nous battons, soit nous mourrons.

Apprendre à nous battre est la tâche qui nous attend. Parce que les changements révolutionnaires proviennent de la conscience des gens et de leur pratique. Les gens doivent apprendre à se défendre, à se battre, avant d’apprendre à gagner. Nous devons construire des mouvements qui commencent par des petites victoires pour dépasser l’inertie collective et la culture de défaite.

Pour récapituler : Nous savons que les mouvements militants fonctionnent, et que l’aile militante rend les grands mouvements modérés plus efficaces, grâce notamment à la fenêtre d’Overton. Nous savons aussi que des groupes de résistance de types très différents peuvent former des mouvements complémentaires. Que les approches modérées et militantes peuvent se renforcer l’une l’autre pour créer des changements impossibles autrement, qu’elles peuvent combiner sensibilisation et action directe. La diversité rend les mouvements forts.

Nous savons cela, mais Aric Mc Bay termine son ouvrage avec un discours très fort de Martin Luther King prononcé quelques mois avant son assassinat :

« En fin de compte vous devez faire le bien, car c’est bien de faire le bien… Vous devez le faire parce que ça vous a empoigné si fort que vous êtes prêt·e à mourir si nécessaire. Et je vous dis ce matin, que si vous n’avez jamais trouvé une chose assez chère et assez précieuse à vos yeux au point de mourir pour elle, et bien vous n’êtes pas capable de vivre.
Vous avez peut-être 38 ans comme c’était mon cas, et un jour une grande opportunité se présente à vous et vous invite à vous battre pour un grand principe, pour un grand problème, pour une grande cause — et vous refusez de le faire parce que vous avez peur ; vous refusez de le faire parce que vous voulez vivre plus longtemps ; vous avez peur de perdre votre emploi, ou vous avez peur d’être critiqué·e, ou que vous perdrez votre popularité ou vous avez peur que quelqu’un vous poignarde ou vous tire dessus ou attaque votre maison, et donc vous refuser de prendre position.
Eh bien vous pouvez continuer et vivre jusqu’à 90 ans, mais vous êtes autant mort·e à 38 ans que vous auriez été à 90 ! Et le moment de votre vie où vous arrêtez de respirer n’est rien d’autre que l’annonce en retard de la mort de votre esprit. Vous êtes mort·e quand vous aviez refusez de vous battre pour le bien, vous êtes mort·e quand vous aviez refusé de vous battre pour la vérité, vous êtes mort·es quand vous aviez refusé de vous battre pour la justice. »

S’il y a aujourd’hui un dernier espoir de permettre un futur qui vaut la peine de vivre, alors nous devons dédier nos vies à cette lutte. Nous devons nous consacrer à cette tâche immense d’un million de façons différentes. »

Nous remercions les personnes du blog floraisons pour le gros travail de synthèse de l’ouvrage Full Spectrum Resistance d’Aric MacBay. Cela nous a été extrêmement utile à un moment où analyser ce que nous avions vécu à la ZAD du Moulin nous semblait à la fois nécessaire et très complexe. Nous ne savions pas par où commencer et les podcasts de Floraisons nous ont grandement aidé.e.s en nous donnant des clés d’analyse des luttes !

Faites tourner ces brochures dans les lieux de lutte. Autant que ce retour d’expérience mêlant théorie et pratique puisse servir. On a encore tou.te.s beaucoup à apprendre alors entraidons-nous et organisons-nous…

Cette brochure est publiée pendant le confinement dû au Coronavirus. Cette situation exceptionnelle nous convainc encore plus de la nécessité de faire tomber ce système qui permet à un tel virus de passer du « monde sauvage » à l’être humain par la déforestation, la pression sur les écosystèmes ainsi que l’élevage industriel (lire à ce sujet https://lundi.am/Contagion-sociale) puis de se diffuser à travers le monde par la mondialisation. Cela nous questionne aussi évidemment sur le laboratoire que peut constituer pour les gouvernements cette provisoire société de contrôle, ultra sécuritaire, répressive et autoritaire et les conséquences sur nos libertés dans un avenir proche.

Détruisons ce foutu monde capitaliste, patriarcal et mortifère. Et de ses cendres, faisons jaillir la vie et l’anarchie !

ZAD partout

2 Replies to “Que pense-t-on de la lutte contre le GCO ? [4/4] – « LOGISTIQUE, TACTIQUES, STRATÉGIES» 2ème partie”

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